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戦略フェーズでデザインリサーチは何を担うのか

Shuhei KomoriShuhei Komori
戦略フェーズでデザインリサーチは何を担うのか

1. はじめに

デザインリサーチについて書く前に、なぜこのテーマなのかを少し書いておきたい。

私はここ最近、事業の上流、戦略を考える段階からデザインが関わることで、どんな価値を出せるのかを考えてきた。国内の先行者を調べ、実際の進め方を書き、デザインストラテジストという役割についても整理した。Neuradexの自社サービスではすでにこの進め方で取り組んでいて、受託でも、作る前の段階からクライアントと一緒に考える形をやっていきたいと思っている。

その中で気になっていたのが今回のテーマであるデザインリサーチだ。戦略フェーズでは、先行者や市場を調べることが欠かせない。だからデザインリサーチも、市場や競合を調べる役割の中のひとつなのだろうと漠然と思っていた。

ところが調べてみると、少し違った。市場や競合を見ないわけではない。ただ、マーケティングの領域で行われる市場調査が「どれくらいの人がいて、どれくらいの規模か」を測るのに対して、デザインリサーチは「人がなぜそう行動するのか」を掘り下げる。つまり軸にあるのは、市場ではなく人の理解だ。何を作るかを決める段階から、作ったものが使えるかを確かめる段階まで、人を観察し、話を聞くことで判断の根拠をつくる。

この記事では、デザインリサーチが事業にどんな価値をもたらし、どんな場面で求められているのかを、定義や手法、成り立ち、実際の求人から整理する。作る前に人を調べることがなぜ効くのか、事業をつくる側の人に伝わればうれしい。

2. デザインリサーチとは

デザインリサーチは、何を作るべきか、どう作るべきかを判断するために、人や状況を調べて理解する活動だ。目的は、作り手の思い込みではなく、根拠をもって決めることにある。

答えようとする2つの問い

デザインリサーチが答えようとする問いは、大きく2つある。

  • 正しいものを作っているか：ユーザーは誰で、何に困り、どんな状況で行動しているのか。課題そのものを見つける問いだ。
  • ものを正しく作れているか：作ったものをユーザーが迷わず使えるか、意図どおりに伝わるか。バグがないかといった技術的な正しさではなく、人にとって使えるかを確かめる問いだ。

前者は何を作るかを決める上流、後者は作ったものを検証する下流にあたる。この範囲については次の章で詳しく見る。

市場調査との違い

はじめにで触れたとおり、戦略フェーズで行う市場調査とデザインリサーチは、どちらも「調べる」仕事だが、向ける問いが違う。

市場調査デザインリサーチ
問いどれくらいの人がいて、どれくらいの規模か人がなぜそう行動するのか
主な手法アンケート、統計データ、競合分析インタビュー、現場観察、ユーザビリティテスト
出てくるもの市場規模、シェア、セグメント課題、インサイト、体験の流れ
主な担い手マーケティング部門、調査会社、戦略コンサル、ビジネスデザイナーデザイナー、リサーチャー

市場調査で「この市場には十分な規模がある」とわかっても、人がなぜそれを選ぶのか、どこで困っているのかまではわからない。逆に、デザインリサーチで人を深く理解しても、それが事業として成り立つ規模かは別に確かめる必要がある。両方がそろって、はじめて「作る価値があるか」を判断できる。戦略フェーズから関わるデザイナーやデザインストラテジストは、この両方を組み合わせて判断する立場にある。

事業と経営にどう効くのか

事業の現場では、デザインリサーチの効き目は主に3つある。

  • 手戻りが減る：作ったあとに「誰も使わなかった」とならないよう、作る前に確かめられる
  • 判断の根拠になる：議論が声の大きい人の意見ではなく、調べた事実をもとに進む
  • チームで同じユーザー像を持てる：デザイナー、エンジニア、事業側が同じ前提で話せる

経営の視点では、新しい事業の種が見つかることがある。米Intuitは、家計ソフトの利用者アンケートで約半数が事業者だと知り、電話で確かめたうえで中小企業向けの会計ソフトQuickBooksを生んだ（1992年）。想定していなかった使われ方を知ることが、事業の方向を変えた例だ（CPA Practice Advisor）。

デザインを経営の道具として捉える流れは、行政の側にもある。経済産業省と特許庁は2018年の「デザイン経営宣言」で、デザインを企業価値を高めるための経営資源として活用するよう打ち出した（特許庁）。

数字の面では、McKinseyが2018年に発表した調査がある。上場企業300社を5年間追ったところ、デザインの取り組みが上位25%の企業は、業界平均より売上成長率が32ポイント、株主総利回りが56ポイント高かった（McKinsey）。これはリサーチ単体ではなくデザインの取り組み全体の評価で、示しているのも相関だ。もう一つ注目したいのは、同じ調査で最初の案を作る前にユーザーリサーチをしていた企業が約半数にとどまっていたことだ。作る前に人を調べるという基本の手順を、半数の企業はまだ踏んでいない。裏を返せば、そこに取り組むだけで他社と差がつく余地があることがわかる。

UXリサーチとの違い

よく似た言葉にUXリサーチがある。ほとんど同じ意味で使われることも多く、手法も重なる。あえて分けるなら、UXリサーチはプロダクトの使い勝手や体験の検証に寄りがちで、デザインリサーチは「そもそもどんな事業やサービスにすべきか」という上流の問いまで含むことが多い。この記事では、上流まで含む広い意味でデザインリサーチという言葉を使う。

3. 扱う範囲は上流から下流まで

デザインリサーチが関わるのは、何を作るかを決める上流から、作ったものを確かめて改善する下流までだ。

全体像

流れは、以前実践の記事で紹介した6段階を土台に、その先の「作る」「リリースして改善する」をつなげたものだ。リサーチが入るのは主に3か所ある。「調べる」が上流、「形にして試す」が中間の検証、「リリースして改善する」が下流にあたる。前章の問いでいえば、上流が「正しいものを作っているか」、下流が「ものを正しく作れているか」に対応し、中間はその両方にまたがる。戦略から実装まで手がけるデザイン会社のサービス紹介を見ても、調査からリリース後の改善までを一続きで扱うのが一般的なようだ。

上流：何を作るかを決める

上流で問うのは、誰の、どんな課題か。それがどんな状況で起きているかだ。主な手法は現場観察とインタビューで、会議室で想像するのではなく、実際の現場に足を運んで人の行動を見る。

わかりやすい例が、Bank of Americaの「Keep the Change」（「おつりは取っておいて」の意）というサービスだ。2004年、新規口座を増やしたい同行は、デザインファームのIDEOに依頼した。対象は子どもがいるベビーブーマー世代の女性で、チームはアトランタ、ボルチモア、サンフランシスコで約12家族を観察し、母親の買い物や外食に同行した。

そこで見えてきたのは2つのことだった。ひとつは、小切手帳に支払いを書き留めるとき（日本でいう家計簿に近い）、計算を楽にするために支払額を切り上げて記録する習慣。もうひとつは、「余裕がない」「意志が続かない」という理由で貯金がうまくいかない悩みだ。

この2つを結びつけて生まれたのが、デビットカードの支払いを1ドル単位に切り上げ、差額を自動で普通預金に移す仕組みだ。チームは80案から1案に絞り、1,600人に説明動画を見せて反応を確かめてから、2005年秋にサービスを始めた。1年で利用者は250万人を超え、新規の当座預金口座は70万件、普通預金口座は100万件に達する大きな成果を得た。サービスは今も続いている（Fast Company、core77、This is Design Thinking）。

ここで大事なのは、利用者に「どんなサービスが欲しいか」と聞いても、この答えは出てこなかっただろうという点だ。本人も意識していない習慣を観察で見つけ、それを銀行の事業目標である新規口座の獲得につなげた。そこに上流のリサーチの価値がある。

上流は、ビジネスデザインと隣り合う領域でもある。Keep the Changeも、「ユーザーにとって価値があるか（使いたい、お金を払いたいと思えるか）」と「事業として利益を生めるか（この場合は銀行の口座獲得につながるか）」の両方を満たしたから成り立った。上流では、この2つを行き来しながら何を作るかを決めていく。戦略フェーズから関わるなら、両方を扱うことになる。

上流のリサーチが求められるのは、新規事業を立ち上げるときや、サービスを作り直す前など、何を作るかがまだ決まっていない場面だ。

下流：ちゃんと使えるかを確かめる

下流で問うのは、迷わず使えるか、意図どおりに伝わるかだ。主な手法はユーザビリティテストで、実際の利用者に操作してもらい、つまずく場所を観察する。リリース後は、どちらの案がよく使われるかを数字で比べるA/Bテストも使う。

よく知られた例に、ユーザビリティの専門家Jared Spoolが2009年に紹介した「3億ドルのボタン」がある。ある大手ECサイトでは、購入手続きの前にログインか会員登録を求めていた。設計した側は、リピーターには便利で、初めての客にも負担は小さいと考えていた。

テストでは、実際にそのサイトで買い物をする必要がある人に、自分の買い物リストで本当に購入してもらった。すると、初めての客は登録を嫌がり、情報を取られることを疑った。リピーターはメールアドレスやパスワードを思い出せなかった。その後、サイトのデータベースを分析すると、顧客の約45%が複数のアカウントを持ち、パスワード再発行の依頼は1日約16万件にのぼっていた。

対応は、「登録」ボタンを「続ける」に変え、登録しなくても買えると明記するだけだった。もともと登録は、次回からの買い物を速くするためのもので、購入に必須ではなかった。アカウントを作りたい人は、手続きの途中で作れるようにした。その結果、購入者は45%増え、初年度で3億ドルの売上増につながったと報告されている（Center Centre）。これはSpool自身が関わった案件として本人の記事で紹介されたもので、企業名や検証方法は公開されておらず、数字に第三者の検証はない。それでも、作り手の「負担は小さいはず」という想定が、実際の利用者の前では外れていたことはよくわかる。

国内では、行政でもこうした検証を手順として整える動きがある。東京都デジタルサービス局は、ユーザビリティテストの進め方を手順書にまとめている。相談予約サイトを例に、「背景が怪しく見える」「相談してよい内容か判断できない」といった指摘を、デザイン案の比較や相談例の追加につなげ、課題を「直してリリースする」「リリース後に検討する」「直さない」に分けて管理する流れを示している（東京都）。

下流のリサーチが求められるのは、リリースの前後や、既存のサービスを改善するときだ。

上流と下流はつながっている

上流と下流は、一方通行ではない。下流で確かめた結果、「そもそも課題の捉え方がずれていた」とわかり、上流に戻ることもある。

3Dアバターを使ってチャットするサービス、IMVUを立ち上げたEric Riesは、当初、既存のチャットアプリに付け足すアバター機能として作れば、ユーザーが今の友人を誘って広まると考えていた。ところが対象ユーザーに目の前で使ってもらうと、「まだイケてるか分からないものに友人は誘わない」という反応だった。むしろ、見知らぬ人とつながる機能の方が好評だった。付け足し型の構想は捨てられ、作ったコードの多くが破棄された（Mixergy）。

似た例に、Boundlessという企業がある。法人の購買担当者が製品を探して発注するためのプラットフォームを運営している。2017年、データを使って購買担当者に提案する新しいコンセプトを5日間で試作し、購買担当者5名に試してもらった。全員が関心を示さず、「推薦されるより自分で探したい」という声も出た。一方で既存の画面は好評だったため、チームは新機能をやめ、既存の使い勝手を改善する方向に切り替えた（Voltage Control）。

どちらも、確かめるつもりで行った検証が、上流の前提を覆した例だ。作る前に一度調べて終わりではなく、形にするたびに確かめ、必要なら前提に戻る。その往復が、作ってから大きく外れるリスクを小さくする。

4. 主な手法

デザインリサーチの手法は多いが、大きくは「定性」と「定量」の2つに分けられる。何を知りたいかによって、どちらを使うかが決まる。

定性と定量

定性は、少人数を深く調べて「なぜそうするのか」を知る方法だ。インタビューや観察がこれにあたる。数は少なくても、本人も言葉にしていない理由や状況が見えてくる。

定量は、多くの人から数字を集めて「その行動をとる人がどれくらいいるのか」を測る方法だ。アンケートや利用データの分析がこれにあたる。傾向や規模はわかるが、その理由まではわからない。

主な手法

代表的な手法と、前章の上流・中間・下流のどこで使うことが多いかを並べると、次のようになる。

手法種類わかること主に使う段階
インタビュー定性考え方、困りごと、行動の理由上流、中間
現場観察定性本人も意識していない行動や習慣上流
日記調査定性数日〜数週間にわたる普段の行動上流
ユーザビリティテスト定性どこで迷い、つまずくか中間、下流
アンケート定量傾向や割合上流〜下流
アクセス解析定量実際にどう使われているか下流
A/Bテスト定量どちらの案がよく使われるか下流

ユーザビリティテストやA/Bテストの中身は前章で触れたとおりで、ここでは全体の中での位置づけだけを示している。

組み合わせ方

定性と定量は、どちらか一方ではなく組み合わせて使うことが多い。よくある流れは、定性で仮説を見つけ、定量でその規模を確かめるというものだ。

前章のKeep the Changeも、この流れをたどっている。まず約12家族を観察して、「切り上げて記録する習慣」と「貯金の悩み」を見つけた。そのうえでサービス案を1つに絞り、1,600人のオンライン調査で説明動画を見せて反応を確かめてから、サービスを始めた。少人数の観察で見つけたことを、多くの人で確かめてから投資した形だ。

手法の限界と補い方

ここまで紹介した手法には、使ううえで気をつけたい点がある。人を調べる以上、避けられない弱点があるからだ。人は観察されていると、普段と違う振る舞いをしがちだ（観察者効果）。インタビューでは、よく見られたい答えを選んでしまうこともある（社会的望ましさバイアス）。そもそも、人が言うことと実際にやることは、しばしばずれる。

そのため、リサーチでは次のような工夫をする。

  • 意見ではなく行動を聞く：「節約したいですか」ではなく、「最後に買い物をしたときのことを順番に教えてください」と、具体的な過去の出来事をたどってもらう
  • 痕跡を見る：レシートや手帳、スマホの画面など、普段の行動の跡を見せてもらう
  • 慣れてもらう：時間をかけたり何度か訪ねたりして、観察されている状態に慣れてもらう
  • 教わる姿勢で聞く：評価しに来た人ではなく、やり方を教わりに来た人として振る舞い、相手に先生役になってもらう
  • 観察者のいない場面と照らし合わせる：日記や利用ログなど、本人だけのときの行動と比べる

Keep the Changeの「切り上げて記録する習慣」も、小切手帳の書き方という行動の跡から見えたものだった。本人の言葉ではなく行動の跡だったからこそ、見栄の影響を受けにくい発見になったといえる。

どの手法も完全ではない。だからこそ1つの結果を鵜呑みにせず、複数の手法で確かめることが基本になる。

5. デザインリサーチが必要とされてきた理由

デザインリサーチは、ある日突然生まれた仕事ではない。時代ごとに「作り手の想定だけで作ると、使う人の実態とずれる」という問題にぶつかり、そのたびに新しい考え方や手法が加わって、今の形になった。

時代出来事何が問題だったか何が必要になったか
1970〜80年代北欧の参加型デザイン使う人抜きで設計したITが、職場の実態に合わない使う人を設計に参加させる
1980年代Xerox PARCでの観察研究人は機械の想定どおりに動かない実際の行動を観察する
1990年代「User Experience」、IDEO設立、国際規格使いやすさだけでは、製品の価値を捉えきれない体験全体を設計の対象にする
2000〜2010年代アジャイル開発、リーンスタートアップ作る速さに、確かめる速さが追いつかない検証を専門に担う人

使う人を設計に参加させる（1970〜80年代の北欧）

1970年代の北欧では、コンピューターが職場に入り始めていた。ただ、そのシステムは経営側と技術者が決め、実際に働く人は設計に関われなかった。

そこで労働組合と研究者が組んで、働く人自身が職場のシステムづくりに参加する取り組みが始まった。ノルウェーの鉄鋼・金属労働組合のプロジェクト（1971〜73年）を皮切りに、スウェーデンやデンマークにも広がった。この流れは「参加型デザイン」と呼ばれる（Bauhaus Dessau）。

象徴的なのが、新聞の組版・画像処理の道具を印刷の職人と一緒に設計したUTOPIA（1981〜85年）だ。まだ存在しない機械を段ボールで作り、職人に「将来の仕事」を試してもらった。作る前に簡単な形で使う人に試してもらうという、今のプロトタイプ検証の原型といえる。

実際の行動を観察する（1980年代のXerox PARC）

1980年代に入ると、機械はより複雑になった。よく知られたのが、ゼロックスの研究所Xerox PARCでの研究だ。

人類学者のルーシー・サッチマンは、画面で操作を案内する大型コピー機を使う人たちをビデオで記録した。すると、機械の案内と利用者の実際の行動は、かみ合わないことが多かった。彼女は1987年の著作『Plans and Situated Actions』で、人は計画を一手ずつ実行するのではなく、その場の状況に応じて行動を組み立てていると論じた（Women of IxD）。

作り手の想定と現実のずれを、観察によって明らかにする。サッチマンが示したこの進め方は今のデザインリサーチの土台で、3章で見た「3億ドルのボタン」と同じ構図だ。人類学の観察の方法が、ものづくりに持ち込まれたきっかけの一つでもある。

体験全体を設計の対象にする（1990年代）

1990年代には、パソコンやソフトウェアが一般の人に広がった。すると、画面の使いやすさだけを良くしても、製品の評価は決まらなくなった。店頭で見たときの印象、箱を開けて使い始めるまでの流れ、説明書のわかりやすさ、困ったときのサポートまで、製品とのあらゆる接点が評価を左右するようになったからだ。

認知科学者のドン・ノーマンは1993年にAppleに入り、「User Experience Architect」を名乗った。本人によれば、「ユーザビリティ」では範囲が狭すぎると考えて、製品のデザインから説明書まで含む「User Experience（ユーザーエクスペリエンス）」という言葉として使い始めたという（peterme.com）。

同じころ、1991年に設立されたデザインファームのIDEOが、観察から始める人間中心のデザインを広めた（Wikipedia）。3章のKeep the Changeも、このIDEOの仕事だ。人間中心設計は1999年に国際規格（ISO 13407、現在はISO 9241-210）にもなり、「ユーザーを理解して設計する」ことが標準的な進め方として定められた（JIS Z 8530）。

検証を専門に担う人が必要になる（2000〜2010年代）

2000年代に入ると、ソフトウェアの作り方そのものが変わった。少しずつ作っては直すアジャイル開発が広がり、2010年代には「小さく作って、確かめて、学ぶ」を繰り返すリーンスタートアップの考え方が広まった。その提唱者は、3章で紹介したIMVUのEric Riesだ。

作るサイクルが速くなると、「ユーザーが本当に使ってくれるか」「狙った成果につながるか」を確かめる回数も増える。作る速さに確かめる速さが追いつかなければ、外れたものを速く作るだけになる。こうして、人を調べて確かめることを専門に担うリサーチャーという職種が、企業の中に置かれるようになった。

いくつかの流れが合流したもの

ここまでを振り返ると、今のデザインリサーチは、使う人を巻き込む参加型デザイン、人類学の観察、マーケティングリサーチの調査手法、そしてデザイナーの「形にして試す」やり方が合流してできていることがわかる。どの時代も出発点は同じで、作り手の想定だけでは使う人の実態とずれてしまうという問題だった。

日本でもここ数年で、リサーチを専門に担う組織を作る企業が増えてきた。その具体的な形は、次の章で見ていく。

6. 現場でリサーチャーに求められていること

ここまでは、デザインリサーチという活動そのものを見てきた。この章では、それを仕事にしている人たちに目を向ける。実際の求人を手がかりに、リサーチャーが何を求められ、誰とどう関わっているのかを整理する。

求人に書かれている業務

国内のリサーチャーの求人をいくつか読んでみた（内容は2026年10月の確認時点のもの）。業務の書き方は当然会社によって違うが、流れはどれも似ている。

  1. 何を調べるべきか（調査の要件）を決める
  2. 調査を設計し、対象者を集めて実施する（調査会社や参加者募集のサービスを使うこともあれば、自社サービスの利用者に声をかけることもある）
  3. 結果を分析する
  4. 次に何をするべきかを提言する

たとえばエクサウィザーズの求人では、調査要件の設定から実施、そして方針からUIまでの提言までを一続きの仕事としている（Japan Dev）。デザインコンサルのトリニティでは、ユーザビリティテストだけでなく、未来予測やブランド評価といった上流寄りのテーマも扱い、デザイナーと組んで提言まで行う（CareerCross）。

共通しているのは、調べて報告したら終わりではないということだ。3章で見た「何を作るか」「ちゃんと使えるか」の判断に、調べた結果をつなげるところまでが仕事になっている。

求人から見える他職種との連携

求人の要件を「誰と、どう関わるか」に読み替えると、リサーチャーが一人で完結する仕事ではないことが見えてくる。

求人にある要件関わる相手つまり何をするか
関係者の要望を聞き出すファシリテーションPM、事業側何を調べるべきかを一緒に決める
ワークショップの設計と進行デザイナー、エンジニア、クライアント調査結果をもとに、チームで案を出す
結果からサービスやプロダクトへの提案をするデザイナー、PM調べたことを作るものに反映する
成果を経営層や顧客に伝え、意思決定を促す経営層、クライアント事業の判断の材料にする

ファシリテーションやワークショップの経験は、複数の求人で必須要件になっていた（グッドパッチ、CX領域の求人）。また、日用品・化粧品を扱う大手メーカー（社名は非公開）のリサーチャー求人では、調べた結果を経営層や顧客に伝え、「この方向で進める」といった判断を後押しした経験が、歓迎要件に挙げられていた（CareerCross）。調べる力と同じくらい、人を巻き込んで判断につなげる力が求められている。

組織の中での形

リサーチを組織の中にどう置くかは、会社によって違う。国内の公開事例を見ると、大きく2つの形があるようだ。

専任チームを置く形

メルペイは2018年に専任のリサーチャーを迎え、リサーチチームを立ち上げた。親会社のメルカリでは、事業の担当者やデザイナーが自分でリサーチして効果を実感してきた経緯があり、その流れを受けたものだ。チームが回しているのが「定例リサーチ」で、毎週または隔週に90分ずつ、4名の利用者を招いて、主にユーザビリティテストやコンセプトテストを行う。社内の各プロジェクトから調べたいことを募り、設計、実施、レポートを約2週間で回して、結果をデザイナーが改修につなげる。デザイナーやエンジニアにも同席を勧めているという（CodeZine、Speaker Deck）。

Sansanは2021年に、どの事業部にも属さない独立組織「UXリサーチセンター」を作った。全プロダクトのPMやデザイナーから調査の依頼を受ける形だ。調査の案件数は、立ち上げ当初の四半期約7件から、20〜30件ほどに増えたという。件数を増やした工夫として、リサーチャーをプロダクトごとの担当制にしたことや、開発の定例会議に参加したことが挙げられている（RESEARCH Conference 2023）。依頼を待つのではなく、開発の現場に入り込んだことで、リサーチが使われるようになった。

みんなで調べる形

freeeは、リサーチを一つの部署に集めず、各プロダクトチームのPMやデザイナーが自分たちでユーザーに話を聞き、テストを行う形をとっている。そのために、ユーザビリティテストのやり方などをまとめた社内向けの手引きを用意した。さらに、参加者の日程調整や謝礼、機密情報の扱いといった運用は、専任スタッフが引き受ける体制にしている。リサーチを特別なものにせず、チーム全員がユーザーの生の声に触れられるようにするためだ（RESEARCH Conference 2023）。

Yahoo!ニュースでは、2020年時点でデザイナー、企画・営業、データアナリスト、エンジニアの12人が、それぞれの本業と兼任でリサーチチームに参加していた。Webディレクターが兼務でリサーチを担うといった形で、常に4〜5本の調査を並行して進めていた（登壇資料）。

どちらの形でも、リサーチをリサーチャーだけのものにしない工夫がある。専任チーム型は他職種を巻き込み、みんなで調べる型はリサーチャーが手引きや運用の仕組みで支える。

どんな人がなるのか

求人の歓迎要件や登壇者の経歴を見ると、リサーチャーになる道は大きく3つあるようだ。

  • 学術系：心理学、文化人類学、人間工学、HCIなどを学んだ人。調査手法の厳密さを持ち込める
  • 調査・マーケティングリサーチ出身：調査会社などで、定性・定量の調査を実務で経験してきた人
  • デザイナー出身：UXやUIのデザイナーが、リサーチの比重を増やしていく。プロトタイプを作れることが歓迎される求人も多い

どの道から来た人にも共通して求められるのが、自分で問いを立てる力だ。グッドパッチの求人は、決められた課題をこなすだけでなく、自律的に問いを立ててやり抜く力を求めている。採用の場では、この力を過去の経験で見ているようだ。先ほどの大手メーカーの求人は、未解決の問いを見つけて、自らリサーチの課題を設計した経験を必須にしている。

人を観察して答えを出すことよりも、観察から「何を問うべきか」を見つけること。それがこの仕事の核心にある。

年収は求人によって幅があり、今回見た範囲では、デザインコンサルの中途で450万〜750万円程度、シニア層の募集では800万円を超えるものが多かった。

小さなチームでは

専任のリサーチャーを置いているのは、ある程度の規模がある会社が中心だ。小さなチームでは、デザイナーやPMが自分でユーザーに話を聞き、テストをすることになる。

そのときに気をつけたいのが、調べ方が自己流になりやすいことだ。これは小さなチームに限らず、専任のいない組織に共通する課題だ。4章で見たように、人を調べる手法には落とし穴がある。freeeが手引きを用意したように、専任がいなくても、基本のやり方を押さえておくことは大事になる。

一方で、小さなチームには大きな組織にない強みもある。上の表にある「伝える」「巻き込む」の手間が、ほとんどいらない。現場で話を聞いた人が、そのまま画面を設計し、作り、事業の判断にも加われるからだ。営業、デザイン、エンジニアがそろう我々のような小さなチームにとって、これは大きな意味を持つ。その話は、最後の章でもう少し考えてみたい。

7. おわりに

デザインリサーチについて調べ始めたとき、自分は「戦略フェーズで市場や競合を調べる役割」なのだろうと思っていた。調べ終えた今、その見方は半分当たっていて、半分違っていたと思う。

調べてわかったことは、3つにまとめられる。

  • デザインリサーチの軸は市場ではなく人の理解で、何を作るかを決める上流から、使えるかを確かめる下流までを扱う
  • どの時代も、作り手の想定と使う人の実態のずれを埋めるために必要とされてきた
  • 仕事の核心は答えを出すことより、観察から「何を問うべきか」を見つけることにある

はじめの問いに戻ると、戦略フェーズでデザインリサーチが担うのは、市場調査では見えない「人がなぜそう動くのか」を明らかにすることだ。市場調査が規模を測り、デザインリサーチが人を理解する。その両方がそろって、はじめて「作る価値があるか」を判断できる。戦略から関わるなら、片方だけでは足りない。

6章で触れたように、我々のような小さなチームでは、現場で話を聞いた人がそのまま設計し、作り、事業の判断にも加われる。調べたことを誰かに伝え直す必要がないのは、大きな強みだ。いま検討している内装職人向けのアプリ（以前の記事）でも、これから現場に足を運び、職人の仕事を見るところから始めたいと考えている。

受託でも同じだ。作りたいものを受け取ったら、作る前にクライアントと一緒に、それを使う人を調べるところから始めたい。もちろん、4章で見たような落とし穴もある。自己流にならないよう、基本を押さえながら進めていくつもりだ。

Neuradexでは、何を作るかを決める段階から、一緒に考えるお手伝いをしたいと考えています。作りたいものはあるけれど本当に使われるか不安な方、ユーザーのことをもう少し知ってから進めたい方は、お問い合わせページからお気軽にご相談ください。

参考文献

2. デザインリサーチとは

3. 扱う範囲は上流から下流まで

5. デザインリサーチが必要とされてきた理由

6. 現場でリサーチャーに求められていること

この記事を書いた人

Shuhei Komori

Shuhei Komori

デザイナーです。 事業の戦略とデザインについて考えることが好きです。

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