事業を理解してから、デザインし、つくる

「で、それで事業はどう伸びるの？」

デザイナーとして、ある業務の体験設計を定義してほしいと頼まれたことがある。ユーザーの業務を整理し、理想の体験を一通り描いて持っていった。返ってきたのはこんな問いだった。

「で？その体験を実現したら、ユーザーはどんなアウトカムを得て、それはうちの事業の成長にどうつながるの？」

答えられなかった。体験を「良くする」ことは考えていたけれど、その先にある事業のことまでは考えていなかったからだ。

そこから、わからないなりに考え直した。この体験設計ならユーザーのアウトカムはこう最大化される。事業としては、今期のこの目標に対して、ユーザーがこう行動することで達成に近づく。そして長期的には、他プロダクトとのシナジーや、新しいプロダクトを立ち上げる足がかりにもなるのではないか。それをドキュメントと、FigJamで描いた図にまとめて改めて提案した。

提案してみると、メンバーが現状の全体像を整理して把握できたことで、本質的な議論を進められた手応えがあった。振り返ると、これが自分にとっての転機だった。デザインを「体験を良くするもの」としてではなく、「事業を動かすための手段」として捉え直した最初の経験だったと思う。

デザイン単体から、事業と戦略へ

ここ数年、デザイナーを取り巻く状況は大きく変わった。バイブコーディングで、これまで開発に携わったことのない非デザイナーがそれらしいアプリを作ってしまう。昨今のSNSの発信を見ていると、そこそこ大きな組織でもデザイナーは1人だけ、ということも珍しくない。AIによる効率化で、市場が必要とするデザイナーの数は確実に絞られてきている。

不安がなかったと言えば嘘になる。でも同時に、そうなるだろうなとも思っていた。手を動かす部分がAIに置き換わるなら、残るのは本質的な価値をつくる仕事だ。それはむしろ悪くないことだと感じた。最終的に人に残るのは、人の感情に触れる部分なのかもしれない。

もともと、いずれ自分で事業をやりたいという思いがあって、戦略の本を読むようになっていた。きっかけは中村陽二さんの『インサイト中心の成長戦略』だった。この本は、顧客インサイトだけでなく先行者インサイトも重要だと説く。体験設計は顧客を見る仕事だが、事業として勝てるかどうかは先行者を見なければわからない。顧客しか見ていなかった自分には、ここが盲点だった。もう一冊、リチャード・ルメルトの『良い戦略、悪い戦略』は、多くの企業が目標を戦略と取り違えていると指摘する。振り返れば、冒頭で持っていった体験設計も「良い体験にする」という目標でしかなかった。問われていたのは、その体験がどう事業の勝ち筋になるのかという戦略だったのだ。

冒頭の問いを投げかけられたのは、ちょうどそんな時期だった。わからないなりに答えを組み立てられたのは、こうした本で「戦略を持つこと」の重要性を考えていたからだと思う。デザインと事業がつながった瞬間だった。

デザインストラテジストという役割

デザインと事業をつなぐこの仕事に、名前はあるのだろうか。調べるうちに行き着いたのが「デザインストラテジスト」という役割だった。体験をつくるだけでなく、その体験がどう事業の戦略になるかまで考える。自分がやりたいことに一番近い言葉だと感じた。

「デザインストラテジスト」という肩書きは、まだ定義が定まっていない。実務者の間でも決まった定義はないと言われつつ、共通しているのはデザインとビジネスの両方の言語を話し、その間をつなぐ存在だという点だ。

この役割は突然現れたわけではない。デザイナーが「ストラテジスト」として振る舞う流れは1970年代から形になってきたと整理されていて、そこでは解決策のビジネス戦略を担い、デザインの成果を市場や顧客につなぐ役割とされている。

日本では、2018年に経済産業省と特許庁がまとめた「デザイン経営宣言」が転機になった。デザインを企業価値を高めるための重要な経営資源と位置づけ、日本の経営者がデザインを経営手段として捉えていないことが弱みだと指摘している。

面白いのは、これを「デザインの拡張」ではなく「原点回帰」と見る考え方だ。デザインの辞書的な意味は「計画すること」であり、戦略を取り込むのはリブランディングではなく本来の姿に戻ることだ、という主張もある。

自分なりに言い換えるなら、デザインストラテジストとは「体験を良くする」と「事業を伸ばす」を同じ一枚の絵で語れる人だと思う。冒頭の「で、それで事業はどう伸びるの？」という問いに、デザインの側から答えを出せる人だ。

先行者はどう価値をつくっているか

国内でデザインと事業をつなぐ会社を見ると、共通しているのは「戦略から実装まで切れ目なく担う」ことだ。代表的な4社を挙げる。

会社	打ち出し方	特徴
Takram	ビジネス・テクノロジー・クリエイティビティを掛け合わせる「BTC」	戦略から実行までワンストップで伴走。デザイナーにもBとTが必要だとする
Goodpatch	受託請負ではなく「デザインパートナー」	成果物で終わらず、クライアントに仕組みや文化を残し自走できるまで支援
Alceo（シンプレクスグループ）	見た目をキレイにすることがゴールではない	顧客ビジネスの本質を理解した上でUI/UXを考え、システム開発・社会実装まで一気通貫
コンセント	サービスデザインの視点と技術	デザイン経営や事業開発を、戦略策定から実行まで一貫して支援。デザインスクールで「デザインの知」も社外に広げる

この役割を持つ組織は、実は珍しくない。海外ではアクセンチュアがFjord、マッキンゼーがLUNARといったデザイン会社を買収し、戦略コンサルの側からデザインを取り込んできた。国内でも、グッドパッチやフェンリルが戦略的なプロダクトデザインで知られ、セブンデックスやニジボックスもリサーチやUI/UXを強みにしている（コトラ）。大手コンサルまでが取りに来ている領域だと言える。

ただ、その多くは大企業を相手にする大きな組織だ。小さなチームで、事業の理解から実装までを同じ目線で担う。そこにはまだ余地があると考えている。

Takramは2018年に「タクラム・デザイン・エンジニアリング」から社名を変えている。理由は、デザインとエンジニアリングだけでは解決できない仕事が増えたことだという（CodeZine）。デザインの会社ですら、ビジネスへの越境が必要になったということだ。

こうした会社に共通して求められている能力は、だいたい次の4つに整理できる。

事業を理解する力：顧客のビジネスモデルや目標、競合を読み解く
問いを立てる力：解くべき課題を定義し直す
言語化・可視化する力：戦略をドキュメントや図にして合意をつくる
実装まで落とす力：デザインとシステムを、絵に描いた餅で終わらせない

冒頭のエピソードで自分がやったことは、粗削りながらこの4つをひと通りなぞっていた。

受託開発にデザインストラテジストがいると何が変わるか

よくある受託開発は、決まった要件を受け取り、その通りに作って納品する。発注側が事業のことを考え、受注側は作ることに集中する分業だ。この形の弱点は、要件そのものが事業にとって正しいかを誰も問わないことにある。作り終えてから「使われない」「目標につながらない」とわかり、手戻りが起きる。

デザインストラテジストがいると、作る前の順番が変わる。

事業を理解する：今期の目標、顧客、競合、長期で目指す姿を聞き、読み解く
体験とアウトカムをつなぐ：どんな体験を実現すれば、ユーザーがどう行動し、それが事業目標にどう効くかを一枚の絵にする
デザインで提示する：ドキュメントと図、画面のプロトタイプで、作る前に合意をつくる
開発する：合意した絵を、そのままシステムに落とす

これは冒頭で自分が問われ、答えを組み立て直した流れと同じだ。体験 → ユーザーのアウトカム → 事業の目標 → 長期のシナジー。この順で考えてから作れば、「作ったけれど事業は動かなかった」というズレは減らせるはずだ。

自分たちは、まだこのやり方で多くの受託実績を積んだわけではない。ただ、事業会社で自社プロダクトをつくり、その成長に向き合ってきた。作って終わりの受託にはしない、というのはその経験から来ている。

Neuradexでやっていきたいこと

Neuradexは、営業・エンジニア・デザイナーの小さなチームです。私はデザインエンジニアとして、デザインストラテジストの役割を担っていきます。

私たちが目指すのは、ただ開発するだけではない受託です。事業の戦略から一緒に考え、デザインで形にして合意をつくり、そのままシステムまでつくります。コンサルティングから開発、保守運用まで、一気通貫で伴走します。そこに、私たちが取り組んできたAIの知見を掛け合わせていきます。

たとえば、こんなご相談をお待ちしています。

社内に開発チームがなく、何から作ればいいか整理するところから始めたい
新しいプロダクトや社内システムを、事業の目標につながる形で作りたい
AIを業務や事業にどう組み込めば成果が出るのか、一緒に考えたい

「で、それで事業はどう伸びるの？」。かつて私が答えられなかったこの問いに、今度はつくる側として、皆さんと一緒に答えを出していきたいと思っています。お気軽にご相談ください。