戦略から運用まで持つチームになりたくて、デザイン×戦略の先行者を調べた

前回の結論のその先へ

前回の記事で、AIで作る作業が安くなるほど、何を作るかを考える価値が上がると書いた。（デザインエンジニアの自分が、AI時代のデザイン論を調べて考えたこと）

その記事の結論は、何を作るかを考えることと、AIと一緒に作る仕組みを整えることは残る、というものだった。それは自分個人の立ち位置に近い話だったので、今回はチームの事業としてどう形にするかを考えたい。

Neuradexは、営業・エンジニア・デザイナーの小さなチームだ。自社でAIプロダクトを作りながら、受託の仕事も始めようとしている。

目指しているのは、言われたものを作るだけの受託ではない。事業の戦略から入って、デザインし、作り、本番で動かし続けるところまで持ちたい。

この形には、正直に言うと強烈な憧れがある。デザインを画面づくりで終わらせず、事業の戦略から考えて、実際に作るところまでやる。それが本質的なデザインだと思うからだ。

たとえば、シンプレクスグループのAlceoは、「ビジネスの成功を支援するためのUXとは何か」を顧客と考えるところから入り、同じグループのシンプレクスと組んで、開発、リリース後の運用まで一気通貫で支援するとしている。シンプレクスは受託が中心でありながら利益率が高く、それを支えているのが戦略とデザインなのではないか、と自分は見ている。Takramは、ビジネス・テクノロジー・クリエイティブ（BTC）を一人がまたぎながら、構想を形にしていく。Takramに惹かれる個人的な理由を言えば、デザインエンジニアの自分は、いまTとCをメインに取り組んでいる。そこにBが加われば、もっと価値を出しやすくなる。BTCという考え方には、以前から共感していた。

どちらも、デザイン会社と聞いて思い浮かべる「画面を作る会社」とは違う。事業の話から始めて、プロダクトやサービスとして実際に作るところまでやる。

ただ、憧れだけでは事業にならない。この形の会社が、どう価値を届けて成長しているのかを確かめたかった。

具体的に知りたかったのは、次のことだ。こういう会社は、ほかにどれくらいあるのか。顧客にどんな価値を提供して、選ばれ続けているのか。そのうえで、自分たちの小さなチームは、顧客にどんな価値を提供できるのか。

それを確かめるために、戦略や事業からデザインを考える国内の会社を、約45社調べた。

調べたのは、各社の公式サイト、決算資料などのIR、求人、インタビュー記事といった公開情報だけだ。数字は2026年10月時点のもので、確認できなかったことは書いていない。

整理には、競合・顧客・自社の3つの視点で見る3Cの考え方を使う。顧客の事業を戦略から考えるなら、まず自分たちの事業でやってみるのが筋だと思うからだ。先行者にどんなプレイヤーがいて、どんな価値を提供しているのか。それが顧客に選ばれて事業として続いているのか、どうやって仕事を得ているのか。最後に、それを踏まえて自分たちが顧客に何を提供できるのかを書く。

どんなプレイヤーがいるのか

調べた約45社を、もともと何の会社だったか（出自）で並べると、8つの系統に分かれた。出自が違うと、得意なことも、足りないものも違う。

表から見えたことは3つある。

1. 大手と独立系は、数では拮抗しているが、規模がまるで違う

調べた中では、大手グループの中の組織が17社、独立系が22社だった。ただ大手側は、数百〜数千人規模の母体を持つ。電通デジタルだけで2,596名（2025年12月末）いる。一方の独立系には、root（約7名）、ソシオメディア（約13名）、セブンデックス（約40名）のような、50名以下の会社も少なくない。（独立系の人数は、各社の求人ページなどに載っていた数字で、2026年に確認したもの）

2. どの系統も、足りない側を足しに行っている

開発に強い会社は上流を、上流に強い会社は作る力を、買収や子会社づくりで足している。

• 戦略・ITコンサルのAccentureは、新しいデジタルプロダクトの開発を支援する力を強めるため、デザイナーとエンジニア約400名のゆめみを買収した（作る力を足す）
• ベトナム中心に大きな開発体制を持つSun*は、開発力にデザインとビジネスのノウハウを掛け合わせるため、大企業の新規事業を支援する上流専門の子会社NEWhをつくった（上流を足す）
• 金融向けのシステム開発に強いシンプレクスは、「SIerは開発力、デザインファームはデザイン力に偏り、顧客から見ると片手落ちになりがち」として、社内にデザイン組織Alceoを立ち上げた（デザインを足す）
• 独立系SIerのDTSは、顧客接点（CX）の支援を広げるため、スパイスファクトリーに出資し、上流設計やUI/UXの力を取り込もうとしている

戦略から実装・運用までを一続きで持つことに、各社が価値を見ている。

3. 独立系は、大きくなると大手に組み込まれることがある

ゆめみはAccentureに吸収合併され、FixelもTISへの吸収合併が発表されている。IDEO Tokyoは2023年に東京オフィスを閉じた。

• ゆめみ：2000年創業の京都の開発会社。デザイナーとエンジニアが一緒に動くチームで、600件超のプロジェクトを手がけてきた。2025年にAccentureが買収し、同年12月に吸収合併。約400名が顧客体験部門のAccenture Songに合流した
• Fixel：2019年創業。業務システムのUI/UXとデザインシステムに特化していた。2022年にSIerのTISの子会社になり、2026年1月にTISへの吸収合併が発表された
• IDEO Tokyo：2011年に開設され、日本でデザイン思考を広めた先駆け。2016年にはベンチャーキャピタルのD4Vも立ち上げた。2023年11月に東京オフィスを閉じ、デザイン思考を中心にしたコンサルの先行きについて議論を呼んだ

ただ、ここまで並べても、各社が顧客に何を届けているのかの違いはまだ見えにくい。どこも「戦略から実装まで一気通貫」をうたっているからだ。実は最初、自分も各社のサービス一覧を見比べて、どこまでを提供しているかで分類しようとした。サイトを開いて一番に目に入るのが、サービス一覧だったからだ。ところが並べてみると、どこも同じような範囲が書かれていて、違いが見えなかった。そこで次の章では、何から入って、どこまで持つのかで見ていく。

どこまで持つのか

各社の違いがはっきり見えたのは、「どこまでを自社で持つのか」で並べたときだった。考えるところまでか、デザインして形にするところまでか、本番で開発して運用するところまでか。3つに分けると、顧客にとっての価値も変わってくる。

分類は、各社のサービス内容や採用情報などの公開情報から、自分たちが判断したものだ。rootやセブンデックスは、開発まで自社で持つ根拠が見つからなかったので、「デザイン・試作まで」に置いている。

1章で挙げたAlceoとTakramは、ここで分かれる。Takramの採用ページには「開発ベンダーとのコミュニケーション」という業務があり、本番の開発は外部に渡すことが多いと読める。デザインエンジニアを抱え、自分たちで作る力もあるが、主戦場はデザインと試作だ。本番の開発は外部と組むことが多いと読めるので、表では「デザイン・試作まで」に置いた。一方のAlceoは、デザインから、シンプレクスによる開発、リリース後の運用・保守までを社内で担う。「本番の開発・運用まで」持つ会社だ。

本番の開発・運用まで持つことのよさは、考える、作る、運用するが、一つの会社やグループの中でつながっていることだ。担当者は分かれていても、同じチームとして動く。たとえばAlceoでは、PM、UXデザイナー、エンジニアでチームを組む。そのため途中で意図が抜け落ちにくく、リリース後も改善を続けられる。たとえば、シンプレクスの公開事例によると、同社が担う野村證券のNOMURAアプリは、2022年4月の最初のリリースから約2年半で、約70回のリリースを重ねている。

ただ、本番の運用まで持つ会社には共通点があった。ほぼすべてが、後ろに大きな開発組織を持っている。

• Alceo：約50〜60名のデザイン組織の後ろに、連結1,850名のシンプレクスがいる
• NEWh：大企業の事業構想やサービスデザインを担う子会社。その26名の後ろに、1,000名を超えるSun*のエンジニアとデザイナーがいる
• Accenture Song：アクセンチュアの中で、顧客体験とデザインを担う部門だ。約400名のゆめみもここに合流した
• Goodpatch（連結262名）とスパイスファクトリー（連結116名）は独立系だが、いずれも100名を超える

少人数の独立チームで本番の運用まで持つ会社は、人数がわかった範囲では、50名以下の会社は見つからなかった。

では、本番の運用まで持つことは、事業として報われているのか。次の章では、公開されている決算の数字から見ていく。

事業として報われているのか

ここで見たいのは、デザインそのものが儲かるかではない。「戦略やデザインの上流から入り、本番の開発・運用まで持つ受託」という形が、事業として成り立っているかだ。

公開されているのは上場企業の決算だけなので、AlceoやNEWhについては親会社の数字を見る。デザイン組織がその利益にどれだけ効いているかは、公開情報からは切り分けられない。

利益は出ているか

顧客に選ばれ続けているか

これまでの調査を通して見えたことは2つある。

1. 利益を支えているのは、作ったあとも続く関係

数字を追っていくと、月に数百万円の取引が翌月もほぼ9割以上続いていることがわかる。顧客が価値を感じ続けていなければ、こうはならないはずだ。シンプレクスは、作った顧客がそのまま運用の顧客になる形を、自ら「リカーリングビジネスを連鎖的に拡大していくビジネスモデル」と説明している。リカーリングとは、一度きりではなく、毎月のように繰り返し入ってくる収益のことだ。あわせて営業利益率も、2021年3月期の16.4%から2026年3月期の24.6%まで上がっている。（ただし、利益率が上がった理由を、運用の積み上げだけに結びつける根拠はない）

2. 人の稼働で売上が決まる受託は、利益が大きく振れる

月額や人月で請け負う受託は、人が案件に入っている時間がそのまま売上になる。案件が途切れても給与はかかるので、稼働が落ちると利益は一気に減る。Goodpatchの営業利益率は、2024年8月期に0.9%まで落ち、翌期に11.0%へ戻った。アナリストレポートによると、落ちた理由は、主要プロジェクトの継続停止、単価の低下、採用を続けたデザイナーの稼働が追いつかなかったことだ。戻った理由は、開発パートナー（外部の開発会社）と組んで大型の案件を受け、顧客単価が上がったことにある。デザインを起点にした会社でも、開発まで含めて受けることで、案件が大きくなり、単価を上げることに成功していることがわかる。なお2026年8月期の第3四半期は、スポット案件の終了、人件費の増加、AIへの先行投資で減益になっている。

ここで並べた各社は、規模も事業の中身も違うので、数字を横に並べて単純に比べることはできない。ここではあくまで傾向として捉えるのが良いだろう。

では、こうした会社はどう始まり、どうやって今の形にたどり着いたのか。最初の仕事はどこから来たのか。デザインの組織を、いつ、なぜ持つようになったのか。次の章で見ていく。

どう始まり、どうたどり着いたのか

4章で見た会社も、最初から戦略から運用までを持っていたわけではない。どう始まり、デザインの組織をいつ持つようになったのか、その経緯を並べてみる。

多くは開発から始まり、あとから構想とデザインを足した

シンプレクス、Sun*、スパイスファクトリーの3社は開発から始まり、デザインや構想を担う組織をあとから足している。

足した理由は、各社がこう語っている。

• シンプレクス（Alceo）：「開発の機能には自信があったが、UI/UXデザインの機能が足りなかった」（Business Insider Japan、2025年11月）。採用ページでは、SIerは開発力、デザインファームはデザイン力に強みを持つが「顧客から見ればどちらかの能力が片手落ちになりがち」と書いている。だから両方をグループの中で持つ、という説明だ。
• スパイスファクトリー：実装する内容を決める構想の質が、成果を大きく左右する。デジタルプロダクトを作ること自体の価値が相対的に下がるなかで、何を、なぜ、どう描くかが問われる（2026年4月のプレスリリースの要約。フライング・ペンギンズの株式取得を発表したもの）。
• Sun*：NEWhを「大手企業のニーズに対応するクリエイティブ×ビジネスの領域に特化」した会社と説明している（2021年12月期の有価証券報告書）。

各社の表現は異なるが、作る力だけでは「何を作るか」という価値の源泉を定義する場に入れない、という点は共通していると言える。

デザインから始まったGoodpatchは逆向きに進んだ

Goodpatchの最初の仕事は、知人が大学の友人と作ったニュースサービス「Gunosy」のデザインだった。代表の土屋氏は「さすがに大学生からお金取るわけにいかない」と無償で引き受けた。このデザインで注目が集まり、依頼が来るようになったという（BRIDGE、2021年9月）。

今は4章で見たとおり、大きな案件では外部の開発会社と組んでいる。出発点が開発でもデザインでも、両側を持つほうへ寄っていく。

最初の仕事は、すでにある関係から来ている

• Sun*：共同創業者は、もともと創業者の小林氏の顧客だった。初期の顧客は、良いエンジニアに出会えずに困っていたスタートアップだった（ライフハッカー・ジャパン）。
• Goodpatch：最初の仕事は知人のサービス。
• シンプレクス：創業者が働いていた金融の資本市場を、主な領域に定めた（Business Insider Japan）。

ここからわかるのはデザインの評判が先にあって仕事が来たのではないということだ。知っている人や経験のある業界から始まっている。

もう一つ言えるのは、今の形になるまでにはそれなりの時間がかかっているということだ。シンプレクスは創業から約20年後にUI/UXのチームを作った。Sun*は9年後にNEWhを作り、スパイスファクトリーは10年後に買収でデザインの組織を加えた。

先行者は片側から始めて、何年もかけて両側を持つようになった。自分たちは小さなチームのまま、最初から両側を持って始めることになる。それで何ができるのかを、次の章で書く。

自分たちが出せるもの

ここまで先行者を見てきた。では、自分たちは何を出せるのか。

先に書いておくと、受託の実績はまだない。そのうえで、いま手元にあるものを書く。

最初からデザインと開発がそろっている

自分たちは4人のチームで、営業・エンジニア・デザイナーがそろっている。

5章で見た先行者は、別の会社を立ち上げたり、買収したりして、デザインと開発をそろえてきた。社内の形をそのまま変えるのではなく、別の会社を作るか、外から買ってくる形をとっている。大きな組織が向きを変えるのは、それだけ大変なのだろう。（我々は非常に小さな組織なので羨ましさすらあるが）

自分たちは、最初からデザインと開発がそろった形で始められる。

スタートから営業がいることも大きい。売り方だけでなく、作るプロダクトそのものを営業の目線で考えられる。

必要な分だけ小さく始められる

現在はAIのおかげで、少ない人数でも戦略から本番の開発・運用までを持てるようになった。

規模の大きな会社は、案件を担当する人だけでなく、それを支える体制も含めて動く（はず）。それに比べると、自分たちは本当に必要な分だけで始められる。構想と試作だけ、まず一つの機能だけ、という始め方もできる。

AIのプロダクトを自分たちで作っている

自分たちは、記憶するAIと一緒に開発できる環境「Loom」を開発した。AIに何を覚えさせ、どう思い出させるかという、AIの記憶の領域を深く扱ってきた。

AIの導入を支援する会社は増えている。我々は導入を支援するだけでなく、AIをプロダクトとして作り、当然のように毎日使っている。

作って使う側に立つと、AIの壁にそのままぶつかる。前のやり取りを覚えていない。もっともらしい間違いを返す。覚えさせすぎると、古い情報や不要な情報まで引っ張ってくる。Loomは、こうした問題に正面から取り組んでいるプロダクトだ。

だからAIへの解像度には自信がある。AIを組み込んだ事業やプロダクトを考えるとき、どこまでAIに任せられて、どこからは任せられないのか。その見立てを、本や資料ではなく開発の経験から話せる。AIが中心にあるプロダクトなら、なおさら力になれると確信している。

おわりに

調べてわかったことを、3つにまとめておく。

• 戦略から本番の開発・運用までを持つ会社は、どこも大きな開発組織を後ろに持っていた。
• 利益を支えているのは、作ったあとも運用や改善で続いていく取引だった。
• 最初から両方を持っていた会社はなく、開発かデザインの片方から始めて、何年もかけてもう片方を足してきた。

AlceoやTakramは、まだずっと先にいる。それでも、小さなチームのまま、戦略からデザイン、本番の開発・運用までを最初から一手に持つ形ですでに始めている。その経過も、またここに書いていきたい。

ご相談をお待ちしています

Neuradexでは、戦略や構想からデザイン、本番の開発・運用までを受ける受託を始めています。実績はまだありません。だからこそ、最初のお客さまとは一件ずつ深く向き合いたいと考えています。

たとえば、こんなご相談を歓迎しています。

• 新しい事業やサービスを、何を作るかから一緒に考えたい
• AIを中心に置いたプロダクトを作りたい
• まず構想と試作だけ、小さく始めたい
• 作ったあとの改善や運用まで任せたい

要件が固まっていなくても大丈夫です。「こんなことを考えている」という段階から、気軽にお問い合わせください。